Seu conselho colocou você sob pressão. Ele insiste que você use inteligência artificial (IA) para melhorar os planos estratégicos da organização. Agora, ele quer provas.

A VP de Estratégia Nancy está desorientada. Antes da reunião de hoje, ela sentiu que sua equipe havia feito o trabalho árduo de incorporar a IA ao desenvolvimento estratégico. Sua apresentação para o conselho foi minuciosa. Mas os membros do conselho permanecem insatisfeitos.

"Como sabemos se essas mudanças são líquidas positivas?" alguns perguntaram. Eles estavam certos em perguntar. Planos repletos de tendências de IA, o conselho genérico e perseguidor de tendências que os LLMs tendem a produzir, estavam por toda parte, e Nancy não podia ter certeza de que a IA não estava jogando os mesmos truques.

Se esta história ressoar com sua equipe de estratégia, você está em boa companhia. Um relatório recente do Financial Times/Infosys mostra que 75 por cento dos diretores esperam que a IA melhore significativamente a tomada de decisão estratégica, mas alerta de que "a qualidade da decisão não melhora por padrão". Uma pesquisa Harris descobriu que 89 por cento dos CEOs acreditam que a IA pode desenvolver um plano estratégico igual ou melhor do que o de um de seus executivos.

Se você patrocina a estratégia corporativa, considere ficar à frente das reclamações de que os novos planos parecem idênticos aos antigos. Como você deve responder?

Seu instinto informado

Práticas de melhoria de processos, como TQM, Lean e Six Sigma, oferecem décadas de orientação. Certamente elas podem orientar seu uso de técnicas de IA. Mesmo o membro do conselho mais cético não poderia negar essas metodologias comprovadas e mensuráveis.

Considere a 3M, uma famosa inovadora. Em 2001, ela contratou James McNerney, que chegou com um playbook de Six Sigma inspirado na GE. As fábricas se beneficiaram. Mas os laboratórios tiveram dificuldades: os pesquisadores sofriam com uma abordagem construída sobre conformidade e medidas padrão. Consequentemente, a abordagem foi posteriormente reduzida no P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). A ferramenta não era culpada. Era um martelo usado onde era necessário um chave de fenda: um erro de posicionamento.

Como a inovação em laboratórios, a estratégia corporativa deve produzir algo dramaticamente diferente do que veio antes. Uma possível Visão 2050 para o Jamaica deveria fazer mais do que estender a Visão 2030 atual por mais 20 anos. Isso torna a estratégia mais parecida com trabalho de laboratório do que com trabalho de fábrica. O que os praticantes de estratégia devem fazer?

Métodos diferentes de melhoria

Uma organização enfrentou esse problema há décadas. No Exército dos EUA, nenhuma missão ou exercício de treinamento é idêntico a outro, portanto um processo fixo não poderia ser a unidade de melhoria. Em resposta, o Exército desenvolveu a Revisão de Ação (AAR): uma sessão curta pós-evento construída em torno de quatro perguntas e facilitada por uma parte externa.

Usar essa abordagem significa reconhecer uma limitação. A AAR olha apenas para trás. Infelizmente, uma estratégia corporativa não pode ser totalmente comprovada até anos após sua formulação, uma vez que os resultados se acumulam. Isso é muito tarde.

Empratar o método da AAR significa encontrar perguntas que possam ser usadas antes de a estratégia estar completa. É um pouco como projetar software. Você quer saber que o processo está quebrado antes do produto final ser lançado. Existe uma maneira?

Encontre o defeito antes de ele ser lançado

Felizmente, equipes de software têm tal procedimento. Os engenheiros do PayPal escrevem uma proposta de uma página e, em seguida, realizam um pré-necroscópio nela para identificar problemas e expor pontos cegos. A experiência da equipe vale a pena ser considerada.

Um pré-morto é uma caça a defeitos. Neste contexto, um defeito é algo errado no trabalho que pode ser identificado, classificado e corrigido. Vejo o mundo dos negócios já desenvolvendo mecanismos de detecção de defeitos para criação de estratégia. O que eu uso com os clientes chama-se Engenharia do Processo Estratégico para Análise e Refinamento (SPEAR).

A abordagem começa dividindo um projeto de estratégia em seis etapas lógicas. O SPEAR adiciona uma verificação de defeitos em cada porta entre as etapas.

À medida que você se aproxima da próxima porta, pare a ação por alguns minutos. Pergunte à equipe: Onde estamos? O que acabamos de fazer? Quais defeitos podemos ver? Quais deles importam? O que podemos corrigir agora? O que registramos? Qual é o próximo portão?

Então, repita o processo no seguinte portão.

A prova que os membros do conselho desejam é o registro que você compila. Na prática, você está construindo uma biblioteca rigorosa de defeitos que pode beneficiar equipes futuras.

Importante: a biblioteca também constrói um caso para a contribuição da IA. A tecnologia agora pode ajudar a remover, detectar ou prevenir defeitos. Isso está muito longe do credo popular de "fazer coisas mais rápido", que tem pouco lugar na maioria dos projetos de criação de estratégia.

Então, o que Nancy faz de diferente? Ela agora pode apresentar ao conselho uma lista concisa de defeitos encontrados, correções realizadas e lições registradas. Sua prova é o registro em si.

Francis Wade é o autor de 'Perfect Time-Based Productivity', um palestrante principal e consultor de gestão. Para pesquisar suas colunas anteriores sobre produtividade, estratégia, engajamento e processos empresariais, envie um e-mail para columns@fwconsulting.com.